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淺談餐飲薪酬管理

  一、薪酬管理是企業的第一管理

  1.為什么要發工資

  首先,因為員工需要錢。在餐飲業從業的人員,99.9%的人是為了生存需要,也就是為了物質、為了錢,真正達到為了成長需要而在餐飲行業工作的人很少,什么歸屬感、什么職業發展、什么社會地位,那都是空的。

  其次,因為企業需要人。企業的發展需要什么?人和錢!我們公司現在缺什么?缺人,而且是缺可開發的人,缺可以當做資源的人!錢可以找銀行借貸,而人力資源不可以借貸,團隊不可以購買。所以,人力資源被當做第一資源看待,薪酬管理也成了企業的第一管理。如果說企業沒錢可分、沒足夠的錢可分、沒有分配的智慧來分、不能夠持續的分,“樹倒猢猻散”的結局不可避免。員工滿意,就是員工的需要得到滿足。從縱向上看 保證收益必須是遞增的;從橫向上看市場比較處于優先,至少是持平的;從內部比較同事之間的收益相對公平;從自我角度看預期價值收益是公平的,符合自己的勞動付出。而所有這一切,都取決于企業的分配機制。如果企業的分配機制能夠使絕大部分,至少是大部分員工的需要得到滿意,企業則具有賴以存在的第一資源——人力資源。

  2.薪酬管理的目標

  首先是公平目標,包括:分配公平、過程公平、機會公平。

  分配公平,分為自我公平、內部公平、外部公平。自我公平,即員工獲得的薪酬應與其付出成正比;內部公平,同一企業中不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業做出的貢獻;外部公平,即同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同。

  過程公平,是指在決定任何獎懲決策時,組織所依據的決策標準或方法符合公正性原則,程序公平一致、標準明確,過程公開等。

  機會公平,指企業賦予所有員工同樣的發展機會,包括企業在決策前與員工互相溝通,組織決策考慮員工的意見,主管考慮員工的立場,建立員工申訴機制等。

除了公平目標,薪酬管理還應包括效率目標和合法目標。

 

 

  二、餐飲薪酬局勢

 

  1.餐飲薪酬迷局:人力成本上升而效能下降

  人力資源費用無論是絕對值,還是所占比例日漸增長,而人力資源費用的效能卻日漸下降;人力資源費用標準日漸日長,而人力資源的素質卻呈現日漸日下;購買勞動力的成本快速上漲,而所購買勞動力的價值(勞動創造值)卻日漸日下;用于人力資源費用的項目日趨增多,而人力資源費用的激勵效能卻日趨下降;不斷改善的薪酬機制愈加繁多,員工之于薪酬的滿意度卻愈加低下。

  2.餐飲薪酬亂局:意愿良好而理念混亂

  薪酬管理無非是“分錢”,可是,不斷更新的分配機制并沒有實現“財散人聚”的目的;雖然吸納了更多、甚至更前沿的薪酬理念,可是由于缺乏完整的薪酬政策,使得薪酬管理愈加混亂;薪酬管理看似為了企業的經營管理改善而為,實質上缺乏投入與產出意識,導致薪酬改善越走越遠;薪酬管理的核心始終應圍繞改善企業經營為目標,可是,具體到薪酬管理往往與目標各不關聯,至少不甚關聯;處于競爭或者爭奪人才的需要,競相提升薪酬,但是無序競爭中被動走到“偽高薪酬”時代。

  3.餐飲薪酬困局:“升”“降”并存亟待破解

  在人力困局的今天,薪酬成為用人力、保人力的第一關鍵,如何讓薪酬管理發揮積極地作用,結束人力困局迫在眉睫;在人力費用不斷增長愈演愈烈的當下,如何讓薪酬費用產生更高效能,是薪酬管理的焦點所在;如何有序的實現薪酬增長,如何使團隊更為穩定的服務于企業,如何使企業和團隊形成命運共同體,是薪酬管理中首要命題;吸納優秀人才、留住優秀人才、持有足夠的人力,是我們薪酬管理的聚焦點,也是我們相當長一個時期內人力資源管理的重心。

 

 

  三、薪酬形式

 

  1.薪酬形式可以分為五種,包括:計時工資、計件工資、績效工資、定額工資、浮動工資。而實際上,每一種工資形式都不是單獨存在的,落實到具體的員工頭上,通常是幾種用工形式綜合使用的結果。

  計時工資形式,員工賣的是勞動時間;計件工資形式,員工賣的是工作量。

  我們現在的員工,很會算賬的,聰明得很,他們經常會想,也會這么說:一是最近生意不好的時候:“我整天都在這里上班,沒事做又不是我的問題,我的時間都花在了這里。”二是最近生意特別好的時候:“現在工作好累啊,從早忙到晚,休息的時間都沒有。”所以在他們眼里,閑的時候,員工認為他賣給老板的是時間;忙的時候,員工認為他賣給老板的是工作量。

  2.那具體什么崗位適合何種工資形式呢?

  (1)以時間為導向的崗位,如吧臺、保潔、保安等崗位,不易單獨計算個人的勞動成果或者勞動量不便于用產品產量準確計量可以適用計時工資形式。

  (2)計件工資的顯著特點是將勞動報酬與勞動成果最直接、最緊密地聯系 在一起,能夠直接、準確地反映出勞動者實際付出的勞動量,使不同勞動者之間以及同一勞動者在不同時間上的勞動差別在勞動報酬上得到合理反映。能夠更好地體現按勞分配原則。服務員、傳菜員、廚師崗位適合用計件工資形式。

  一個廚師能關注什么,或者說會主動關注什么?一、他每天能做多少道菜?二、他做的菜的質量如何?第一,拿計件工資,只有每天做的菜的數量上去了,工資才能上去;第二,只有菜的質量穩定或者提升了,客人才會愿意點這道菜,才能保證每天有菜可做。所以廚師就應該是少量的計時工資,也就是保證基本生活的計時工資,再加上較大比重的計件工資,也就是勞動強度工資,這樣才能保證他不會在崗位上磨洋工和在技術上不求上進。

  (3)管理層拿計時工資,則管理效益一定低下。所以對于管理崗位,以及輔助性支持崗位,必須用計時工資和績效工資相結合的形式。

 

  四、工資總額結構

 

  1.無論采取什么工資形式,員工工資都有固定和浮動兩部分。不同崗位,不同層級的員工,在固定工資和浮動工資的組成比例上應該有所區別。基層員工拿80%的固定工資和20%的浮動工資,因為他們的工作相對固定和可以直接量化;中層管理人員拿70%的固定工資和30%的浮動工資;高層領導拿40%的固定工資和60%的浮動工資。

  2.基本工資是固定工資中很重要的組成部分,是企業雇員勞動收入的主體部分,也是確定其勞動報酬和福利待遇的基礎,以此保障員工的基本生活需要。基本工資在總薪酬中的比例與職位成反比,職位越高,基本工資比重越低,職位越低,基本工資比重越高。

  3.在工資結構中有一項工齡工資是值得探討的。工齡工資是為嘉獎員工對企業的忠誠度,增強企業的凝聚力,通過工齡工資數量的確定與在本企業連續工齡的數量呈正比關系的體現而確立的薪酬部分,具有時限性、固定性、基準性的特點。可以探討的是:第一、工齡工資是不是所有崗位的標準一樣?第二、工齡工資是否所有崗位都按工作年限累計增加?第三、工齡工資是否應該與對公司的增值貢獻度掛鉤?一個保潔員,從生手到熟手,三個月時間足夠。那么一個兩年工齡的保潔員與一個十年工齡的保潔員,在勞動技能上有多大的區別?撇開企業承擔的社會責任而言,企業應該給那些達到一定時間限度不再漲增值貢獻的崗位設定頂額工齡工資。

  4.業績獎金

  工資是對責任內的報酬,獎金是對責任外的獎勵。

  不能把工作責任銷售變成獎勵銷售。獎金的作用越大,工資的作用就會越小。獎金并不是全員性的,人人都有獎金,獎金就變成工資了。

  既然提到獎金,就不得不提到激勵。獎金是激勵的一種方式,但是當激勵政策超越被激勵對象的能力的時候,激勵就失去作用了。有人告訴中國男足隊員,你們拿到世界杯冠軍了,每人可獲得法拉利跑車一輛。于是,中國男足的隊員是這樣想的:應該沒機會拿,所以該怎么踢還是怎么踢,如果真不小心拿到了,那我們就賺了,真拿不到也沒關系!

 

 

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